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“兩會”關注|新華社《財經國家周刊》:百年招商局:7萬億的壓力和動力
發布日期:2018-03-21字號:[ ]

——專訪全國政協委員、招商局集團董事長李建紅 

7萬億的壓力和動力

《財經國家周刊》:2017年,招商局集團各項經濟指標再創新高,總資產和利潤總額在央企中分別排名第一、第二。擁有這樣的成績,招商局進一步發展面臨怎樣的壓力和動力?

李建紅:十八大以來,招商局集團緊跟時代發展步伐,實現了新跨越,邁上了新臺階。

2017年,更是不平凡的一年,從主要經濟指標看:集團實現營收5844億元,同比增長18%;利潤總額1271億元,增長14%,在央企中排名第二;截至2017年底,集團總資產7.3萬億元,同比增長7.8%,規模在央企中排名第一。從國資委業績考核看,招商局是8家連續十三年榮獲國資委經營業績考核A級的央企之一,也是連續四個任期“業績優秀企業”。

新時代踏上新征程,我們的發展動力有三:一是新時代有黨中央國務院的堅強領導,有社會各界的關心支持,有20萬員工的奮力拼搏,這是我們的精神動力;二是“與祖國共命運,同時代共發展”和“以商業成功推動時代進步”的招商文化動力;三是改革動力,我們一直堅持市場化的發展方向,以改革促創新,以創新促發展。

同時,我們也面臨著多重挑戰和壓力:一是集團資產體量大、指標基數高,要保持高速發展勢必要付出更大的努力;二是集團以傳統產業為主,面臨產業轉型的壓力。此外,社會各界對我們的關注度與期望值也越來越高。

當然,如果正確對待,挑戰也是機遇,壓力也能轉換成動力。我們有信心,招商局的營收、利潤等主要經濟指標在未來幾年仍保持兩位數增長。

《財經國家周刊》:集團未來發展的核心戰略和原則是什么?

李建紅:招商局高度重視戰略在企業發展中的核心地位。

原來招商局強調的是規模、質量、效益。2016年,我們把戰略理念的表述從“規模、質量、效益均衡發展”調整為“質量、規模、效益均衡發展”。2017年,為適應“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段”的變化,又進一步調整為“質量、效益、規模動態均衡發展”,即質量第一、效益優先、規模適度,并將其納入集團2018年總體工作指導思想。

在具體工作中,我們按照提升質量的要求,提質增效,尤其是要圍繞提升全要素生產率展開。我們今年的目標是在原來10%凈資產回報率基礎上增加一到兩個百分點,達到11%以上。

基于此,我們提出“把握當下”與“立足長遠”有機結合,構成集團的總的戰略原則。

立足長遠,堅定不移朝著世界一流企業的目標邁進,要在“目標上著眼長遠、結構上布局長遠、動力上積蓄長遠、轉型上推動長遠”。而所有的長遠,都是由每個當下所組成和決定的,要靠當下的每項工作去落實。當下就是我們應牢牢把握的戰略機遇期和窗口期。要在新時代開好局,新征程起好步,關鍵要靠真抓實干,把“提升能力、提質增效”的要求落實在2018年及今后一個時期的工作中。

在戰略布局方面,招商局根據“服務國家戰略,提升產業競爭力”的目標,提出“立足香港、深耕灣區、重返上海、開拓雄安、一帶一路”。

百年老店的經營“秘訣”

《財經國家周刊》:回首過往,146年來招商局基業長青,歷經時代的風云變幻而能不斷充滿活力,秘訣是什么?

李建紅:招商局這家百年老店之所以經久不衰、保持活力,有許多經驗值得總結。

誠信經營、穩健發展是根本,全球眼光、戰略思維是引領,創新精神、改革開放是動力,重才聚才、識才用才是保障,規范管理、風險控制是基礎,崇商文化、海洋胸懷是支撐,這些都需要我們永遠銘記和不斷弘揚。

誠信是招商局一貫崇尚和倡導的商德。在市場激烈競爭中,招商局堅持重合同、守信用,期盼友好合作,謀求長遠發展。穩健是招商局一貫風格,所謂“基礎不牢,地動山搖”。比如,在經濟快速增長、形勢好的時候,我們不去追求暴利;但一旦金融危機、航運危機、石油危機出現的時候,我們仍然保持著穩步發展。可以說,水落石出,方顯英雄本色。

國際化的視野和戰略性的思維,決定著一個企業的格局和高度。招商局堅持以一個國際競爭參與者的標準來要求自己,強調要有配置全球資源、經營全球商務的思維和能力,要著眼于統籌構建核心產業全球經營體系穩健布局,擴大海外市場增長空間及營運規模,帶動相關產業國際化步伐,逐步提升集團在國際市場配置資源的能力。戰略是企業的靈魂,也是企業的核心競爭力。招商局堅持以“四化”完善集團戰略管理體系,即:深化戰略研究、細化戰略目標、優化戰略舉措、強化戰略管控,形成戰略制訂、實施、考核的有機管理閉環。

招商局百年歷史就是一部創新史,其精髓就是改革創新。從輪船招商局伊敦輪的第一聲鳴笛,到蛇口微波山下的第一聲炮響;從晚清洋務運動的先鋒,到改革開放的試管,140多年來,兩次社會大變局,招商局都領風氣之先,走在時代的前列。在招商局創造第三次輝煌的道路上,改革創新仍是最強大的動力。

在人才方面,招商局認為人才是企業發展的第一資源。我們提出,尋覓人才求賢若渴,發現人才如獲至寶,舉薦人才不拘一格,使用人才各盡其能,培養人才孜孜不倦。同時,進一步完善人才配置體系,真正做到“人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新”。

我們強調,越是在轉型時代,越是快速發展,越要有強烈的風險意識,越要注意風險管控、合規管控。要在奔跑的過程中牢牢記住三個詞“依法、合規、風控”。

十年企業靠管理,百年企業靠文化。招商局從港航起家,因海而生,與海相伴。140多年來,經歷過無數次市場風雨的洗禮和考驗,不畏狂風暴雨,始終勇往直前,依托海洋不斷發展壯大。百年時光,生生不息,形成了以“創新”為核、“崇商”為形、“招商血脈、蛇口基因”為神的厚重的招商文化。

世界一流“三步走”

《財經國家周刊》:黨的十九大報告提出,要“培育具有全球競爭力的世界一流企業”。在你看來,世界一流企業,具體衡量指標是什么?

李建紅:十九大報告關于“世界一流”有兩處表述:培育具有全球競爭力的世界一流企業,世界一流企業是國家經濟基基礎。值得一提的是,2014年底的集團務虛會上,我們首次提出招商局的企業愿景或戰略目標——“把招商局建設成為具有國際競爭力的世界一流企業”。在去年年底的集團務虛會上,根據習近平總書記提出的“要培育具有全球競爭力的世界一流企業”的具體要求,我們將集團的戰略目標優化為“把招商局建設成為具有全球競爭力的世界一流企業”。把“國際”調整為“全球”,雖只有一詞之差,但要求更高,標準更嚴。“國際競爭力”更多是從收入、業務結構等指標上來衡量的,而“全球競爭力”則必須具備全球的眼光、全球資源配置能力、全球管理能力,在全球價值鏈中也必須占據優勢地位。

所以,“世界一流企業”的內涵,總的是指企業應具備行業領域及世界范圍的競爭力、影響力和帶動力。

招商局要建成世界一流企業,既要按照國際的標準、國際的水平,也要保持中國的特色。國際的標準、國際的水平,已經有質量、效益、規模等方面的硬性標準可以對照,我們要用國際質量競爭體系來提高自身核心競爭力。中國的特色,我們強調把握三個“有機結合”:黨的領導和法人治理結構有機結合、黨管干部原則和市場化機制有機結合、強化黨的領導和做強做優做大有機結合。

《財經國家周刊》:目前招商局處在什么階段?完成這一使命的時間表是怎樣的?

李建紅:招商局旗下的二級公司,成立之初大多就對標世界領先標準,前學標兵,后看追兵。如果尚未達成世界一流,就對標世界領先標準,學習、追趕從而趕超。如果已經成為世界一流企業,我們則“后看追兵”,學習“追兵”的長處,保持自身優勢。

目前,我們正全力打造3個世界一流和4個全國領先——世界一流的航運企業、世界一流的港口綜合服務商、世界一流的供應鏈物流服務商,國內領先的城市綜合開發和運營服務商、國內領先的高速公路投資運營服務商、國內領先的裝備制造企業、國內領先的金融控股集團和特色金融服務商。

實現“世界一流”,我們做出分“三步走”的戰略安排:

第一步,到2020年我國全面建成小康社會和2022年招商局創立150周年時,招商局初步建成世界一流企業,部分產業和企業達到世界一流水平。

第二步,到2035年我國基本實現社會主義現代化時,集團要基本建成世界一流企業,多數產業和企業達到世界領先水平。

第三步,到本世紀中葉當我國成為富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國時,招商局要躋身世界一流企業的前列,大多數產業和企業要處于世界領先水平。

改革再出發

《財經國家周刊》:一直以來,招商局都是中國改革開放事業的先行者、探索者。2018年將重點推動哪些方面的改革?

李建紅:在招商局2018年年會上,我們明確將“堅持改革創新,打造新動能”納入年度八項重點工作之中。

一是全面深化綜合改革。例如,我們將加快推動國有資本投資公司試點取得實質性突破并爭取獲得正式授權,進一步落實集團董事會在戰略規劃、主業確定、管理層考核和薪酬等方面的自主決策權,助力推進綜合改革試點。

二是全力推進重組并購。物流板塊,力爭落實大型國際并購項目。航運板塊,推動長航油運重新上市。港口板塊,力爭完成股權架構重置。城市與園區綜合開發板塊,要利用好資本市場和行業調整機會,加大并購力度。金融板塊,要緊盯國企改革機會,進一步豐富產品組合,提升行業競爭力。大健康產業,要通過實施并購,快速形成品牌,占領市場。

三是全面推動創新落地。其中,我們重點關注人工智能、工業機器人等新技術在集團現有實業中的應用,今年要推動一兩個項目落地。另外,還要持續優化創新容錯機制,嚴格執行創新投入激勵政策,加大創新人才引入力度。

四是全力打造生態圈。以平臺建設為重點,加快推動供應鏈、產業鏈、價值鏈的重塑,全力打造綜合港口生態圈、智能交通生態圈、特色金融生態圈、智慧社區(園區)生態圈、供應鏈物流生態圈、航運及航運服務生態圈。

五是持續培育做大新產業。例如,深入研究郵輪市場趨勢和產業政策,準確把握新時代消費變化,堅定不移推進豪華郵輪建造,不斷做強做大高端郵輪產業。大健康產業,要推進醫藥企業收購和種植產地布局,做實蘄春蘄艾項目,力爭后來居上。

總的來說,我們將繼續按照黨的十九大精神和政府工作報告的具體要求,在國企改革、央企改革方面作出新的努力、干出新的成績。

PPC”模式走出去

《財經國家周刊》:在“走出去”方面,招商局摸索出什么樣的路徑?

李建紅:招商局港航起家,創辦之初就開始“走出去”探索。早在1873年,即輪船招商局創辦的翌年,第一首輪船“伊敦”輪就遠航日本的神戶、長崎,這是中國商輪第一次在國際航線上航行。1879年,招商局“和眾”輪首航檀香山,載客400余人;次年開航北美,到達美國西海岸城市舊金山,成為中國航海史上一大壯舉。輪船招商局還在日本、新加坡等國設立了多個分局。如果打開晚清時期招商局的航海圖,我們會驚訝地發現,招商局的遠洋航線,與今天的“一帶一路”竟有幾分相似。

新時期,招商局“走出去”仍然以港口為龍頭,并帶動相關產業在海外發展。特別是2013年習總書記提出“一帶一路”倡議以來,招商局加快了海外布局的步伐。截至2017年底,招商局已在20個國家和地區擁有52個港口;集團境外企業總資產達7240億元、營業收入583億元、利潤總額34億元人民幣,境外實體企業193家,分布于五大洲44個國家和地區,與“一帶一路”高度契合。

在推動國際化進程中,招商局戰略始終契合國家戰略,注重研究國際市場,遵循國際市場規律,謀定而后動,避免沖動盲動。

《財經國家周刊》:據了解,作為國家“一帶一路”倡議的重要參與者和推動者,招商局正在“一帶一路”關鍵節點上復制“前港—中區—后城”的蛇口模式。請談談具體思路和進展。

李建紅:以往中國企業“走出去”,較多的是承攬工程項目或投資收購資源,傳統的港口、航運業務也只是實現了貨物的簡單位移,與當地經濟發展深度融合不夠。

招商局在認真總結梳理深圳蛇口綜合開發經驗的基礎上,主動提出了在有條件的“一帶一路”沿線國家復制“前港-中區-后城”(Port-Park-City,簡稱PPC)的獨特商業模式。這一模式的核心在于,改變簡單的貨物位移方式,擴大到以港口為龍頭和切入點,以臨港的產業園區為核心和主要載體,通過硬環境與軟環境的同時打造,發展適合東道國資源稟賦的相關產業,然后通過產業發展帶動后方的城市建設,推動項目在東道國的落地生根、開花結果。而且,融入當地經濟發展的同時,PPC模式還為中國的國際產能合作提供一站式服務平臺,通過一攬子解決方案,幫助國內眾多中小企業走出去。

截至目前,PPC模式正陸續在吉布提、斯里蘭卡、白俄羅斯、多哥、坦桑尼亞等國家落地。

例如,吉布提項目是首個在海外落地的PPC模式,已經取得了突破性進展。

2012年,招商局投資吉布提港后,提出把原來的港口進行轉型升級,在距離老港口五六公里的地方新建一個現代化港口——多哈雷多功能港,該港一期已于2017年5月開港。在新老港口之間發展產業園區,集聚產業,發展當地經濟,然后對老的港區進行城市化改造。吉布提的中區,是48平方公里的自貿區,首期開發2.4平方公里已經動工,整個項目建成后將產生GDP超過40億美元,相當于目前吉布提GDP的兩倍多,可創造就業崗位逾10萬個,超過吉布提可就業人口的六分之一。目前為世界最不發達國家之一的吉布提有望逐步發展成為區域航運中心、物流中心、貿易中心,建成“東非的蛇口”。(記者 張曙霞)





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